Cik viltus veikls DoD apdraud valsts drošību



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Tā kā Agile arvien vairāk tiek uzskatīta par standarta veidu, kā pārvaldīt darbu 21 valstīst Gadsimtā mēs arvien vairāk un vairāk redzam “veikls tikai vārdā” vai “viltus veikls”. Valdība neatšķiras. Aizsardzības departaments (DoD) ir pat izdevis rokasgrāmatu “Veikla BS noteikšana lai palīdzētu identificēt un izdzīt nikno viltus Agile. Svarīgi ir tas, kas ir uz spēles: laikā, kad kiberkarš, gan aizvainojošs, gan aizsardzības, ir kļuvis vismaz tikpat svarīgs kā fiziskās cīņas, DoD efektīvas programmatūras strauja izstrāde ir kļuvusi par galveno valsts drošības sastāvdaļu.

DoD ceļvedis: “Veikla BS noteikšana”

Pašreizējā situācija ir satraucoša. 2019. gada martā – Aizsardzības inovāciju pārvalde secināja ka DoD “pašreizējā pieeja programmatūras izstrādei ir pārtraukta.” Tā tas ir

vadošais DoD riska avots: tas prasa pārāk ilgu laiku, ir pārāk dārgs un pakļauj karavīrus nepieņemamam riskam, kavējot piekļuvi instrumentiem, kas nepieciešami, lai nodrošinātu misijas panākumus. Tā vietā programmatūrai vajadzētu dot iespēju efektīvākiem kopīgiem spēkiem, stiprināt mūsu spējas strādāt ar sabiedrotajiem un uzlabot DoD uzņēmuma biznesa procesus. ”

DoD ceļvedis “Veikla BS noteikšana”, atzīst, ka, lai arī DoD programmatūras izstrādes projekti gandrīz pēc noklusējuma tagad tiek pasludināti par “veikliem”, patiesībā tie bieži nav.

DoD rokasgrāmatas mērķis

ir sniegt norādījumus DoD programmu vadītājiem un iegūšanas speciālistiem par to, kā atklāt programmatūras projektus, kas patiešām izmanto veiklu attīstību, salīdzinot ar projektiem, kas ir vienkārši ūdenskritums vai spirālveida izstrāde elastīgā apģērbā (“agile-scrum-fall”). ”

Ceļvedis piedāvā “karodziņus” “veiklās BS” noteikšanai, kas ietver:

  • Programmatūras izstrādātāji nerunā ar lietotājiem
  • Atbilstība prasībām ir daudz svarīgāka nekā ātra lauka ieguvums
  • Ieinteresētās personas, kas rīkojas “vairāk vai mazāk autonomi” (piemēram, tas nav mans darbs)
  • Manuāli procesi tiek pieļauti situācijās, kad ir iespējama automatizācija

Tas piedāvā virkni jautājumu “programmēšanas komandām”, “programmas pārvaldībai”, “klientiem un lietotājiem” un “programmas vadībai”. Piemēram, “Ko jūs esat iemācījies pēdējos trīs pavasara ciklos un ko jūs ar to izdarījāt? Nepareiza atbilde: “mēs gaidām vadības apstiprinājumu”.

Varbūt skaidrākā rokasgrāmatas sadaļa ir galveno punktu diagramma.

Attēla autore S. Denninga, pamatojoties uz 2018. gada “Detecting Agile BS”

Tas, vai šie ir īstie jautājumi, var būt mazsvarīgāks nekā fakts, ka vispār tiek risināts jautājums par veiklīgo BS. Tas vien, ka uzdod jautājumus, pierāda Veikls domāšanas veids tas vismaz apzinās problēmu un, ja tā tiks risināta, nākotnē to varētu labi ietekmēt.

DoD ekosistēma nav veikla

Tomēr cik atklāti Agile tiks īstenots, tas ir atklāts jautājums. Faktiski no ceļvedī uzdotajiem jautājumiem visnozīmīgākais ir: “Vai visa ekosistēma ir veikla?” DoD gadījumā tas vēl ir tāls ceļš.

2019. gada martā Aizsardzības inovāciju padome, nonākot pie secinājuma, ka DoD pieeja programmatūrai ir pārtraukta, atkārtoja to, ko secinājuši daudzi citi pētījumi vismaz trīs gadu desmitos.

Neskaitāmi iepriekšējie pētījumi ir atzinuši nepilnības programmatūras iegādē un praksē DoD, taču šķiet, ka maz kas mainās. ”1987. gada ziņojums, ko“ Aizsardzības zinātnes padomes (DSB) veiktais militārās programmatūras pētījums, gandrīz visu pateica. ”

Dažos aspektos DoD pat šķiet regresējošs.

Misijas pavēlniecība DoD 2003. gadā

Tādējādi 2003. gadā ASV armija izdeva savu Armijas doktrīnas publikācijas misijas pavēlniecība 6.0, kas izcilā tabulā skaidri izteicās par veiklību:

Tabula no ADP 6.0 2003

Armijas doktrīnas publicēšanas misijas pavēlniecība 2003. gadā to atzīmēja

vēsturiski komandieri ir izmantojuši divu komandu vadības un kontroles pamatjēdzienu variācijas: misijas komanda un detalizēta komanda. Militāristi un komandieri bieži ir devuši priekšroku detalizētai pavēlniecībai, bet izpratne par kara raksturu un militārās vēstures modeļiem norāda uz misijas vadības priekšrocībām. ”

Tas arī izteica optimistisku apgalvojumu: “Misijas pavēlniecība ir armijas vēlamais vadības un kontroles jēdziens.” Faktiskā prakse militārajā jomā 2003. gadā tomēr vēl bija tālu no tā.

Ģenerāļa Makkristāla lieta

Kā ģenerālis Stenlijs Makkristāls atklāja 2003. gadā, kad viņš vadīja Apvienoto darba grupu Irākā, ASV armija joprojām bija dziļi iestrādāta “no augšas uz leju” “detalizētas vadības” sistēmā. Makkristāls pamanījās, ka viņam tiek lūgts pieņemt lēmumus un dot apstiprinājumus. jautājumiem, par kuriem komandas pašas varēja labāk piezvanīt.

Tas vienkārši bija pārāk lēns, pat pret pretinieku, kurš nav pietiekami kvalificēts, nepietiekami aprīkots un ar nepietiekamiem resursiem. “Laikā, kas bija vajadzīgs, lai pārietu no plāna uz apstiprināšanu,” raksta Makgreilts savā brīnišķīgajā grāmatā Komandu komanda: Jauni saderināšanās noteikumi sarežģītā pasaulē (2015. gada pingvīns):

kaujas lauks, par kuru tika izstrādāts plāns, bija mainījies. Laikā, kad to varēja īstenot, plāns, lai arī sākotnējā dizainā tas bija ģeniāls, bieži nebija būtisks. Mēs nevarējām paredzēt, kur ienāks ienaidnieks, un mēs nevarējām pietiekami ātri reaģēt, kad viņi to izdarīja. ”

McChrystal varēja redzēt, ka problēma nebija sadarbība ietvaros pašas komandas, bet drīzāk sadarbība starp komandas:

Obligācijas komandās principiāli atšķiras no tām, kas notiek starp komandām vai citām vienībām. Pēc viena no mūsu SEAL vārdiem, “komanda ir vieta, kurā visi citi sūkā”.

Komandas

mērķim bija ļoti provinciālas definīcijas: pabeigt misiju vai pabeigt iekšējo analīzi, nevis sakaut (ienaidnieku). Katrai vienībai kara gabals, kam patiešām bija nozīme, bija gabals viņu kastē orgkartē; viņi paši cīnījās savās tvertnēs. Specializācija, kas ļāva sasniegt elpu aizraujošu efektivitāti, kļuva par atbildību, ņemot vērā reālās pasaules neparedzamību. ”

Makristāls varēja redzēt, ka viņa lieliskās komandas ir iestrādātas uz varas balstītā birokrātijā, kurā komunikācija un lēmumi ritēja lēni un vertikāli. Viņš zināja, ka viņam jādara kaut kas savādāk. & nbsp; Viņam bija jālikvidē “dziļi iesakņojusies slepenības, atļauju un dažādu spēku sāncensību sistēma”.

Viņš redzēja, ka spēja pielāgoties sarežģītībai un nepārtrauktām neparedzamām izmaiņām ir svarīgāka par autoritāti un rūpīgi sagatavotiem plāniem. Ātra horizontāla komunikācija bija svarīgāka par vertikālām konsultācijām un apstiprinājumiem. Komandām bija jāspēj pieņemt lēmumus pēc nepieciešamības, nemeklējot apstiprinājumus augstāk par komandu.

McChrystal pieeja bija izveidot “komandu komandu”. Tas nozīmēja darba grupas pārvēršanu no birokrātijas no augšas uz leju tīklā. Katrai komandai bija jāraugās pāri saviem mērķiem un rūpēm un jāuztver savs darbs kā daļa no kolektīva lielākās misijas.

Iekļaut šķietamo tīkla haosu McChrystal bija grūts personīgais lēmums. Lai gan pilnvarošanā tika panākts progress indivīds komandas uzņemties iniciatīvu kaujas laukā, kopumā struktūra joprojām bija vadība no augšas uz leju. Viņš ņēma piecas galvenās lietas.

  • Pirmkārt, viņš visus galvenos dalībniekus apvienoja a kopējā fiziskā telpa, lai nodrošinātu horizontālu informācijas plūsmu, veicinātu dziļāku izpratni un rosinātu iniciatīvu un lēmumu pieņemšanu.
  • Otrkārt, viņš pats iemiesoja atklātos sakarus a ikdienas instruktāžas sesija kas ilga stundu vai divas un kurā ikviens varēja saprast, kā visa operācija sader kopā.
  • Treškārt, viņš uzstāja lēmumu pieņemšana un īpašumtiesības uz zemāko iespējamo līmeni katrai darbībai. Faktiski Makhristāls veidoja operāciju, kuras pamatā bija uzticēšanās, kopīgs mērķis, kopīga apziņa un pilnvarota izpilde.
  • Ceturtkārt, bija darbinieku apmaiņa starp komandām lai veicinātu sadarbību.
  • Piektais un, iespējams, visgrūtākais, bija jāizdara pašam Makkristālam neizprotiet, ko nozīmē būt līderim. Viņam bija jāpāriet no varonīga pavēlnieka uz vairāk nekā līdzīgu pazemīgam dārzniekam – tieši pretēju tam, ko viņš bija iemācījies Vestpointā.

“Misijas pavēlniecība” DoD 2019. gadā

Tomēr šķiet, ka līdz 2019. gadam 2003. gada atklājumi ir aizmirsti. Misijas pavēlniecības publikācijas 2003. Un 2012. Gadā ir aizstātas ar jaunu Misijas pavēlniecība 6.0, kurā galvenā uzmanība tiek pievērsta hierarhiskai komandu vadībai.

Misijas pavēlniecība ir armijas pieeja pavēlniecībai un kontrolei, kas dod tiesības padotam lēmumu pieņemšanai un situācijai atbilstošai decentralizētai izpildei … Komandieri deleģē atbilstošas ​​pilnvaras vietniekiem, pakļautajiem komandieriem un personāla locekļiem, pamatojoties uz viņu spēju un pieredzes vērtējumu. Deleģēšana ļauj padotajiem noteiktās teritorijās izlemt un rīkoties viņu komandiera labā. ”

“Misijas pavēlniecība” tagad ir nepārprotamas deleģēšanas jautājums. Tā vietā, lai deleģēšana “komandiera nodomā” būtu norma, tagad ir jābūt skaidrai deleģēšanai no hierarhijas. Faktiski “misijas pavēlniecība” 2019. gadā ir iestrādājusi “detalizētas pavēlniecības” jēdzienu 2003. gadā – terminu, kas, dīvaini, pat nav minēts Misijas pavēlniecība 6.0 no 2019. gada.

Lai gan “misijas pavēlniecība” 2003. gadā izskatījās kā īpaši tālredzīga veiklās vadības artikulācija, Misijas pavēlniecība 2019. gadā ir sadalīta tradicionālajā anti-agile domāšanā.

DoD kultūras šķēršļi “veiklās BS” novēršanai

Kamēr Armijas doktrīnas publicēšanas misijas pavēlniecība 2019 ir vērsta uz militārām operācijām, nevis programmatūras izstrādi, milzīgā plaisa starp Misijas pavēlniecības koncepciju 2003. gadā un 2019. gada ideju norāda uz augsto kultūras barjeru, kas slēpjas, cīnoties ar “Agile BS” DoD programmatūras izstrāde.

Ja Aizsardzības inovāciju padome nopietni domā radīt patiesu veiklību programmatūras izstrādē DoD, tai būs jārada tāda veida pārvērtības, kuras 2003. gadā piedzīvoja ģenerālis Makkristāls. Svaiga domāšana un Veikls domāšanas veids ir steidzami nepieciešami.

Tas ir tāpēc, ka efektīva programmatūras izstrāde DoD nav tikai šaurs jautājums, kas ietekmē dažus programmatūras izstrādātājus. Jautājumi par valsts kiberdrošību un gaidāmo ASV prezidenta vēlēšanu integritāti var būt no tā atkarīgi.

Un lasiet arī:

Izpratne par viltus veiklību

Izpratne par veiklo domāšanas veidu

">

Tā kā Agile arvien vairāk tiek uzskatīta par standarta veidu, kā pārvaldīt darbu 21 valstīst Gadsimtā mēs arvien vairāk un vairāk redzam “veikls tikai vārdā” vai “viltus veikls”. Valdība neatšķiras. Aizsardzības departaments (DoD) ir pat izdevis rokasgrāmatu “Veiklas BS noteikšana lai palīdzētu identificēt un izdzīt nikno viltus Agile. Svarīgi ir tas, kas ir uz spēles: laikā, kad kiberkarš, gan aizvainojošs, gan aizsardzības, ir kļuvis vismaz tikpat svarīgs kā fiziskās cīņas, DoD efektīvas programmatūras strauja izstrāde ir kļuvusi par galveno valsts drošības sastāvdaļu.

DoD ceļvedis: “Veikla BS noteikšana”

Pašreizējā situācija ir satraucoša. 2019. gada martā – Aizsardzības inovāciju pārvalde secināja ka DoD “pašreizējā pieeja programmatūras izstrādei ir pārtraukta.” Tā tas ir

vadošais DoD riska avots: tas prasa pārāk ilgu laiku, ir pārāk dārgs un pakļauj karavīrus nepieņemamam riskam, kavējot piekļuvi instrumentiem, kas nepieciešami, lai nodrošinātu misijas panākumus. Tā vietā programmatūrai vajadzētu dot iespēju efektīvākiem kopīgiem spēkiem, stiprināt mūsu spējas strādāt ar sabiedrotajiem un uzlabot DoD uzņēmuma biznesa procesus. ”

DoD ceļvedis “Veikla BS noteikšana”, atzīst, ka, lai arī DoD programmatūras izstrādes projekti gandrīz pēc noklusējuma tagad tiek pasludināti par “veikliem”, patiesībā tie bieži nav.

DoD rokasgrāmatas mērķis

ir sniegt norādījumus DoD programmu vadītājiem un iegūšanas speciālistiem par to, kā atklāt programmatūras projektus, kas patiešām izmanto veiklu attīstību, salīdzinot ar projektiem, kas ir vienkārši ūdenskritums vai spirālveida izstrāde elastīgā apģērbā (“agile-scrum-fall”). ”

Ceļvedis piedāvā “karodziņus” “veiklās BS” noteikšanai, kas ietver:

  • Programmatūras izstrādātāji nerunā ar lietotājiem
  • Atbilstība prasībām ir daudz svarīgāka nekā ātra lauka ieguvums
  • Ieinteresētās personas, kas rīkojas “vairāk vai mazāk autonomi” (piemēram, tas nav mans darbs)
  • Manuāli procesi tiek pieļauti situācijās, kad ir iespējama automatizācija

Tas piedāvā virkni jautājumu “programmēšanas komandām”, “programmas pārvaldībai”, “klientiem un lietotājiem” un “programmas vadībai”. Piemēram, “Ko jūs esat iemācījies pēdējos trīs pavasara ciklos un ko jūs ar to izdarījāt? Nepareiza atbilde: “mēs gaidām vadības apstiprinājumu”.

Varbūt skaidrākā rokasgrāmatas sadaļa ir galveno punktu diagramma.

Attēla autore S. Denninga, pamatojoties uz 2018. gada “Detecting Agile BS”

Tas, vai šie ir īstie jautājumi, var būt mazsvarīgāks nekā fakts, ka vispār tiek risināts jautājums par veiklīgo BS. Tikai fakts, ka uzdod jautājumus, parāda veiklu domāšanu, kas vismaz zina problēmu, un, ja tā tiek īstenota, tā varētu būt laba nākotnei.

DoD ekosistēma nav veikla

Tomēr cik atklāti Agile tiks īstenots, tas ir atklāts jautājums. Faktiski no ceļvedī uzdotajiem jautājumiem visnozīmīgākais ir: “Vai visa ekosistēma ir veikla?” DoD gadījumā tas vēl ir tāls ceļš.

2019. gada martā Aizsardzības inovāciju padome, nonākot pie secinājuma, ka DoD pieeja programmatūrai ir pārtraukta, atkārtoja to, ko secinājuši daudzi citi pētījumi vismaz trīs gadu desmitos.

Neskaitāmi iepriekšējie pētījumi ir atzinuši nepilnības programmatūras iegādē un praksē DoD, taču šķiet, ka maz kas mainās. ”1987. gada ziņojums, ko“ Aizsardzības zinātnes padomes (DSB) veiktais militārās programmatūras pētījums, gandrīz visu pateica. ”

Dažos aspektos DoD pat šķiet regresējošs.

Misijas pavēlniecība DoD 2003. gadā

Tā 2003. gadā ASV armija izdeva savu armijas doktrīnu publicēšanas misijas pavēlniecību 6.0, kas skaidri atspoguļoja veiklības lietu izcilā tabulā:

Tabula no ADP 6.0 2003

Armijas doktrīnas publicēšanas misijas pavēlniecība 2003. gadā to atzīmēja

vēsturiski komandieri ir izmantojuši divu komandu vadības un kontroles pamatjēdzienu variācijas: misijas komanda un detalizēta komanda. Militāristi un komandieri bieži ir devuši priekšroku detalizētai pavēlniecībai, bet izpratne par kara raksturu un militārās vēstures modeļiem norāda uz misijas vadības priekšrocībām. ”

Tas arī izteica optimistisku apgalvojumu: “Misijas pavēlniecība ir armijas vēlamais vadības un kontroles jēdziens.” Faktiskā prakse militārajā jomā 2003. gadā tomēr vēl bija tālu no tā.

Ģenerāļa Makkristāla lieta

Kā ģenerālis Stenlijs Makkristāls atklāja 2003. gadā, kad viņš vadīja Apvienoto darba grupu Irākā, ASV armija joprojām bija dziļi iestrādāta “no augšas uz leju” “detalizētas vadības” sistēmā. Makkristāls pamanījās, ka viņam tiek lūgts pieņemt lēmumus un dot apstiprinājumus. jautājumiem, par kuriem komandas pašas varēja labāk piezvanīt.

Tas vienkārši bija pārāk lēns, pat pret pretinieku, kurš nav pietiekami kvalificēts, nepietiekami aprīkots un ar nepietiekamiem resursiem. “Laikā, kas bija vajadzīgs, lai pārietu no plāna uz apstiprināšanu,” raksta Makgreilts savā brīnišķīgajā grāmatā Komandu komanda: Jauni saderināšanās noteikumi sarežģītā pasaulē (2015. gada pingvīns):

kaujas lauks, par kuru tika izstrādāts plāns, bija mainījies. Laikā, kad to varēja īstenot, plāns, lai arī sākotnējā dizainā tas bija ģeniāls, bieži nebija būtisks. Mēs nevarējām paredzēt, kur ienāks ienaidnieks, un mēs nevarējām pietiekami ātri reaģēt, kad viņi to izdarīja. ”

McChrystal varēja redzēt, ka problēma nebija sadarbība ietvaros pašas komandas, bet drīzāk sadarbība starp komandas:

Obligācijas komandās principiāli atšķiras no tām, kas notiek starp komandām vai citām vienībām. Pēc viena no mūsu SEAL vārdiem, “komanda ir vieta, kurā visi citi sūkā”.

Komandas

mērķim bija ļoti provinciālas definīcijas: pabeigt misiju vai pabeigt iekšējo analīzi, nevis sakaut (ienaidnieku). Katrai vienībai kara gabals, kam patiešām bija nozīme, bija gabals viņu kastē orgkartē; viņi paši cīnījās savās tvertnēs. Specializācija, kas ļāva sasniegt elpu aizraujošu efektivitāti, kļuva par atbildību, ņemot vērā reālās pasaules neparedzamību. ”

Makristāls varēja redzēt, ka viņa lieliskās komandas ir iestrādātas uz varas balstītā birokrātijā, kurā komunikācija un lēmumi ritēja lēni un vertikāli. Viņš zināja, ka viņam jādara kaut kas savādāk. Viņam bija jālikvidē “dziļi iesakņojusies slepenības, atļauju un dažādu spēku sāncensību sistēma”.

Viņš redzēja, ka spēja pielāgoties sarežģītībai un nepārtrauktām neparedzamām izmaiņām ir svarīgāka par autoritāti un rūpīgi sagatavotiem plāniem. Ātra horizontāla komunikācija bija svarīgāka par vertikālām konsultācijām un apstiprinājumiem. Komandām bija jāspēj pieņemt lēmumus pēc nepieciešamības, nemeklējot apstiprinājumus augstāk par komandu.

McChrystal pieeja bija izveidot “komandu komandu”. Tas nozīmēja darba grupas pārvēršanu no birokrātijas no augšas uz leju tīklā. Katrai komandai bija jāraugās pāri saviem mērķiem un rūpēm un jāuztver savs darbs kā daļa no kolektīva lielākās misijas.

Iekļaut šķietamo tīkla haosu McChrystal bija grūts personīgais lēmums. Lai gan pilnvarošanā tika panākts progress indivīds komandas uzņemties iniciatīvu kaujas laukā, kopumā struktūra joprojām bija vadība no augšas uz leju. Viņš ņēma piecas galvenās lietas.

  • Pirmkārt, viņš visus galvenos dalībniekus apvienoja a kopējā fiziskā telpa, lai nodrošinātu horizontālu informācijas plūsmu, veicinātu dziļāku izpratni un rosinātu iniciatīvu un lēmumu pieņemšanu.
  • Otrkārt, viņš pats iemiesoja atklātos sakarus a ikdienas instruktāžas sesija kas ilga stundu vai divas un kurā ikviens varēja saprast, kā visa operācija sader kopā.
  • Treškārt, viņš uzstāja lēmumu pieņemšana un īpašumtiesības uz zemāko iespējamo līmeni katrai darbībai. Faktiski Makhristāls veidoja operāciju, kuras pamatā bija uzticēšanās, kopīgs mērķis, kopīga apziņa un pilnvarota izpilde.
  • Ceturtkārt, bija darbinieku apmaiņa starp komandām lai veicinātu sadarbību.
  • Piektais un, iespējams, visgrūtākais, bija jāizdara pašam Makkristālam neizprotiet, ko nozīmē būt līderim. Viņam bija jāpāriet no varonīga pavēlnieka uz vairāk nekā līdzīgu pazemīgam dārzniekam – tieši pretēju tam, ko viņš bija iemācījies Vestpointā.

“Misijas pavēlniecība” DoD 2019. gadā

Tomēr šķiet, ka līdz 2019. gadam 2003. gada atklājumi ir aizmirsti. Misijas pavēlniecības publikācijas 2003. Un 2012. Gadā ir aizstātas ar jaunu Misijas pavēlniecība 6.0, kurā galvenā uzmanība tiek pievērsta hierarhiskai komandu vadībai.

Misijas pavēlniecība ir armijas pieeja pavēlniecībai un kontrolei, kas dod tiesības padotam lēmumu pieņemšanai un situācijai atbilstošai decentralizētai izpildei … Komandieri deleģē atbilstošas ​​pilnvaras vietniekiem, pakļautajiem komandieriem un personāla locekļiem, pamatojoties uz viņu spēju un pieredzes vērtējumu. Deleģēšana ļauj padotajiem noteiktās teritorijās izlemt un rīkoties viņu komandiera labā. ”

“Misijas pavēlniecība” tagad ir nepārprotamas deleģēšanas jautājums. Tā vietā, lai deleģēšana “komandiera nodomā” būtu norma, tagad ir jābūt skaidrai deleģēšanai no hierarhijas. Faktiski “misijas pavēlniecība” 2019. gadā ir iestrādājusi “detalizētas pavēlniecības” jēdzienu 2003. gadā – terminu, kas, dīvaini, pat nav minēts Misijas pavēlniecība 6.0 no 2019. gada.

Lai gan “misijas pavēlniecība” 2003. gadā izskatījās kā īpaši tālredzīga veiklās vadības artikulācija, Misijas pavēlniecība 2019. gadā ir sadalīta tradicionālajā anti-agile domāšanā.

DoD kultūras šķēršļi “veiklās BS” novēršanai

Kamēr Armijas doktrīnas publicēšanas misijas pavēlniecība 2019 ir vērsta uz militārām operācijām, nevis programmatūras izstrādi, milzīgā plaisa starp Misijas pavēlniecības koncepciju 2003. gadā un 2019. gada ideju norāda uz augsto kultūras barjeru, kas slēpjas, cīnoties ar “Agile BS” DoD programmatūras izstrāde.

Ja Aizsardzības inovāciju padome nopietni domā radīt patiesu veiklību programmatūras izstrādē DoD, tai būs jārada tāda veida pārvērtības, kuras ģenerālis Makkristāls piedzīvoja 2003. gadā. Steidzami nepieciešama svaiga domāšana un veikls domāšanas veids.

Tas ir tāpēc, ka efektīva programmatūras izstrāde DoD nav tikai šaurs jautājums, kas ietekmē dažus programmatūras izstrādātājus. Jautājumi par valsts kiberdrošību un gaidāmo ASV prezidenta vēlēšanu integritāti var būt no tā atkarīgi.

Un lasiet arī:

Izpratne par viltus veiklību

Izpratne par veiklo domāšanas veidu