Kā daži vadītāji izvēlas abus


<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Getty

Pēdējos mēnešos man ir bijušas vairākas sarunas ar organizāciju vadītājiem, kuru laikā kļuva skaidrs, ka viņi kvalitāti un kvantitāti uzskata par konkurējošiem mērķiem. Viņi bija pārliecināti: ja organizācija meklē pastāvīgi augstas kvalitātes produktu vai pakalpojumu, tas nozīmē, ka viņiem ir jāsamazinās, lai nodrošinātu augstu izcilības līmeni. Citi vadītāji uzskatīja, ka, lai organizācija varētu izpildīt tirgus prasības, ražojot lielos apjomos, viņiem neizbēgami būs jādara kompromisi attiecībā uz kvalitāti. Viņi uzskatīja, ka kaut ko darīšana lielā apjomā nozīmē, ka tiks pieļautas kļūdas un specifikācijas ne vienmēr tiks ievērotas. Būtībā viņi uzskatīja, ka kvalitāte un kvantitāte ir pretinieka kontinuuma gali, un organizācijai bija jāizvēlas darboties kādā kontinuumā.

Mans kolēģis Džo Folkmans un es atklājām, ka tas ir aizraujošs jautājums. Par laimi, mūsu krātuvē bija daži dati par vairāk nekā miljonu 360 grādu atgriezeniskās saites instrumentu, kas ļāva mums nedaudz parādīt šo situāciju.

Mēs izveidojām pašnovērtējumu, kas mēra līderu izvēli pēc kvalitātes vai kvantitātes. Pašnovērtējumā vadītājiem tika jautāts, vai viņi dod priekšroku starp “lietas sakārtot” un “precīzi un labi darīt lietas” ar tādiem jautājumiem kā “ātrāka pārvietošanās” vai “laiks, kas vajadzīgs, lai lietas tiktu sakārtotas.” Mēs analizējām vairāk nekā 10 000 vadītāju datus visā pasaulē. globuss.

Datu analīzes secinājumi:

  1. Kurai orientācijai vadītāji dod vislabāko izvēli: kvalitāte (lietas tiek kārtotas pareizi) vai kvantitāte (daudz ko paveikts)?

    Ir sadalījums 60/40; 60% vadītāju dod priekšroku kvantitātei, bet 40% – kvalitātei.

  2. Vai ir atšķirība starp līderu vēlmēm organizācijas augšgalā un zemākajos līmeņos?

    Zemāk redzamajā grafikā parādīts, ka augstāks augstākās vadības procents ir orientēts uz daudzumu, kamēr individuālie ieguldītāji ir sadalīti gandrīz vienmērīgi.

    ZFCO

  3. Vai ir atšķirība starp dzimumiem?

    64% vīriešu dod priekšroku daudzumam, salīdzinot ar 58% sieviešu. Atšķirība nav liela, bet ir statistiski nozīmīga.

  4. Vai ir atšķirība starp ģeogrāfiskajiem apgabaliem?

    Eiropas un Kanādas līderiem ir lielāka pretestība kvantitātei nekā vadītājiem Amerikas Savienotajās Valstīs. Centrālā / Dienvidamerika bija vairāk orientēta uz kvalitāti.

    ZFCO

  5. Vai funkcijām bija atšķirības?

    Tie, kas vairāk orientēti uz daudzumu, bija pārdošana (69% daudzums), mārketings (65% daudzums), klientu apkalpošana (52% daudzums) un operācijas (60% daudzums). Izplatītākās tēmas ir apjoms un efektivitāte. Tie, kas vairāk orientēti uz kvalitāti, bija drošība (69% kvalitāte), labierīcības (56% kvalitāte), administratīvā (55% kvalitāte), legālā (52% kvalitāte) un kvalitātes vadība (51% kvalitāte). Izplatītākās tēmas ir finanšu, reputācijas un palielinātā darba slodze, ko šīm grupām rada kļūdas un sliktā kvalitāte.

  1. Vai efektīvāki vadītāji ir orientēti uz kvalitāti vai daudzumu?

    Lai pārbaudītu šo jautājumu, mēs apvienojām savus pašnovērtējuma datus ar mūsu 360 grādu novērtējumiem, kas nosaka katra līdera efektivitāti. Katru vadītāju bija novērtējuši vidēji 13 cilvēki, ieskaitot tiešos vadītājus, vienaudžus, tiešos ziņojumus un citus. Zemāk redzamajā grafikā parādīti analīzes rezultāti. Izmērītais mainīgais bija vispārējā vadības efektivitāte. Tā ir vidēji 49 individuāla uzvedība. Procentiālie rādītāji parāda, kur līderu vērtējums ir sarindots attiecībā pret globālajām normām. Mēs noskaidrojām, ka 107 vadītājiem ir priekšroka attiecībā uz kvalitāti, bet 173 vadītājiem – priekšroka kvantitātei šajā pašnovērtējumā. Starpība starp vidējiem rādītājiem ir statistiski nozīmīga (t-vērtība 2,69, sig. 0,008).

    ZFCO

Papildus kopējam vadības efektivitātes indeksam mēs individuāli apskatījām 16 kompetences, lai saprastu, kuras spējas visvairāk ietekmē orientācija uz kvantitāti vai kvalitāti. Apkopojot, visefektīvākie vadītāji bija orientēti uz daudzumu, nevis uz kvalitāti. Liela atšķirība? Abas grupas vēlas kvalitatīvu produktu, bet uz daudzumu orientētie vadītāji neizvēlas starp kvalitāti un kvantitāti – viņi vēlas abus.

Pašnovērtējumā mēs izmērījām arī līdera vēlamo tempu vai ātrumu. Uz kvalitāti orientēti vadītāji pārvietojās daudz lēnāk vai ātrāk. Kad cilvēks vēlas izvairīties no kļūdas, kādas izmaiņas viņi bieži izdara savā darba modelī? Viņi palēninās.

Novērojumi

  1. Ja jūs tiecaties pēc augstākā vadības amata, pārtrauciet domāt par kvalitāti un kvantitāti kā pretējiem viena un tā paša nepārtrauktības galiem. Tā vietā padomājiet par diviem atsevišķiem turpinājumiem. Organizācijām var būt augsta vai zema kvalitāte, tāpat kā tām var būt maza vai ļoti liela mēroga produkcija. Augstākā līmeņa vadītāji neuzskata par nepieciešamību izvēlēties vienu vai otru, bet saprot, ka ir iespējams abi.
  2. Visefektīvākie vadītāji katrā organizācijas līmenī mēdz būt orientēti uz kvantitāti, jo šķiet, ka viņi pilnīgāk saprot vajadzību pēc augstas kvalitātes un kvantitātes apvienojuma. Uz kvalitāti orientēti vadītāji parasti tiek uzskatīti par mazāk efektīviem, acīmredzot viņu šaurības dēļ. Turklāt, lai izvairītos no kļūdām, tām ir tendence palēnināties.
  3. Neuzņemieties, ka kvalitātes iegūšana prasa palēnināšanos. Lai nodrošinātu kvalitātes specifikāciju ievērošanu, pastāv arī citas metodes. Tās varētu ietvert neatkarīgas pārbaudes un paaugstinošas specifikācijas.
  4. Pakļaujiet vairāk vadītājus ērgļa acs skatienam. Kvalitātes nodrošināšanas dalībniekiem jāsaprot lēnas darbības izmaksas salīdzinājumā ar citu veidu atrašanu kvalitātes garantēšanai. Ražošanas vadītājiem ir viscerāli jāsaprot kļūdas un sāpes, kas saistītas ar kļūdu pieļaušanu vai kvalitātes nepilnībām. Boeing organizācija atklāja milzīgās izmaksas, kas saistītas ar vienu ražošanas un programmatūras kļūdu. Takata organizācija gan Japānā, gan Amerikas Savienotajās Valstīs iesniedza bankrotu sakarā ar kļūdainu gaisa spilvenu dizainu un ražošanu.

Secinājums:

Daudzums un kvalitāte nav kompromiss. Organizācijām jāizvēlas savs punkts par kvalitātes dimensiju un punkts par kvantitātes dimensiju. Costco ir organizācija, kas ir izvēlējusies savu pozīciju. Costco piegādātāji norāda, ka viņu specifikācijas ir visprasīgākās no visiem klientiem. Lai arī viņi ne vienmēr pārdod preces par viszemāko cenu, viņi lepojas, ka vienmēr ir konkurētspējīgi pēc klienta izmaksām. Tomēr viņi nav upurējuši savus meklējumus, lai palielinātu izplatīšanas mērogu. Viņu uzsvars uz kvantitāti ir otrs.

">

Pēdējos mēnešos man ir bijušas vairākas sarunas ar organizāciju vadītājiem, kuru laikā kļuva skaidrs, ka viņi kvalitāti un kvantitāti uzskata par konkurējošiem mērķiem. Viņi bija pārliecināti: ja organizācija meklē pastāvīgi augstas kvalitātes produktu vai pakalpojumu, tas nozīmē, ka viņiem ir jāsamazinās, lai nodrošinātu augstu izcilības līmeni. Citi vadītāji uzskatīja, ka, lai organizācija varētu izpildīt tirgus prasības, ražojot lielos apjomos, viņiem neizbēgami būs jādara kompromisi attiecībā uz kvalitāti. Viņi uzskatīja, ka kaut ko darīšana lielā apjomā nozīmē, ka tiks pieļautas kļūdas un specifikācijas ne vienmēr tiks ievērotas. Būtībā viņi uzskatīja, ka kvalitāte un kvantitāte ir pretinieka kontinuuma gali, un organizācijai bija jāizvēlas darboties kādā kontinuumā.

Mans kolēģis Džo Folkmans un es atklājām, ka tas ir aizraujošs jautājums. Par laimi, mūsu krātuvē bija daži dati par vairāk nekā miljonu 360 grādu atgriezeniskās saites instrumentu, kas ļāva mums nedaudz parādīt šo situāciju.

Mēs izveidojām pašnovērtējumu, kas mēra līderu izvēli pēc kvalitātes vai kvantitātes. Pašnovērtējumā vadītājiem tika jautāts, vai viņi dod priekšroku starp “lietas sakārtot” un “precīzi un labi darīt lietas” ar tādiem jautājumiem kā “ātrāka pārvietošanās” vai “laiks, kas vajadzīgs, lai lietas tiktu sakārtotas.” Mēs analizējām vairāk nekā 10 000 vadītāju datus visā pasaulē. globuss.

Datu analīzes secinājumi:

  1. Kurai orientācijai vadītāji dod vislabāko izvēli: kvalitāte (lietas tiek kārtotas pareizi) vai kvantitāte (daudz ko paveikts)?

    Ir sadalījums 60/40; 60% vadītāju dod priekšroku kvantitātei, bet 40% – kvalitātei.

  2. Vai ir atšķirība starp līderu vēlmēm organizācijas augšgalā un zemākajos līmeņos?

    Zemāk redzamajā grafikā parādīts, ka augstāks augstākās vadības procents ir orientēts uz daudzumu, kamēr individuālie ieguldītāji ir sadalīti gandrīz vienmērīgi.

  3. Vai ir atšķirība starp dzimumiem?

    64% vīriešu dod priekšroku daudzumam, salīdzinot ar 58% sieviešu. Atšķirība nav liela, bet ir statistiski nozīmīga.

  4. Vai ir atšķirība starp ģeogrāfiskajiem apgabaliem?

    Eiropas un Kanādas līderiem ir lielāka pretestība kvantitātei nekā vadītājiem Amerikas Savienotajās Valstīs. Centrālā / Dienvidamerika bija vairāk orientēta uz kvalitāti.

  5. Vai funkcijām bija atšķirības?

    Tie, kas vairāk orientēti uz daudzumu, bija pārdošana (69% daudzums), mārketings (65% daudzums), klientu apkalpošana (52% daudzums) un operācijas (60% daudzums). Izplatītākās tēmas ir apjoms un efektivitāte. Tie, kas vairāk orientēti uz kvalitāti, bija drošība (69% kvalitāte), labierīcības (56% kvalitāte), administratīvā (55% kvalitāte), legālā (52% kvalitāte) un kvalitātes vadība (51% kvalitāte). Izplatītākās tēmas ir finanšu, reputācijas un palielinātā darba slodze, ko šīm grupām rada kļūdas un sliktā kvalitāte.

  1. Vai efektīvāki vadītāji ir orientēti uz kvalitāti vai daudzumu?

    Lai pārbaudītu šo jautājumu, mēs apvienojām savus pašnovērtējuma datus ar mūsu 360 grādu novērtējumiem, kas nosaka katra līdera efektivitāti. Katru vadītāju bija novērtējuši vidēji 13 cilvēki, ieskaitot tiešos vadītājus, vienaudžus, tiešos ziņojumus un citus. Zemāk redzamajā grafikā parādīti analīzes rezultāti. Izmērītais mainīgais bija vispārējā vadības efektivitāte. Tā ir vidēji 49 individuāla uzvedība. Procentiālie rādītāji parāda, kur līderu vērtējums ir sarindots attiecībā pret globālajām normām. Mēs noskaidrojām, ka 107 vadītājiem ir priekšroka attiecībā uz kvalitāti, bet 173 vadītājiem – priekšroka kvantitātei šajā pašnovērtējumā. Starpība starp vidējiem rādītājiem ir statistiski nozīmīga (t-vērtība 2,69, sig. 0,008).

Papildus kopējam vadības efektivitātes indeksam mēs individuāli apskatījām 16 kompetences, lai saprastu, kuras spējas visvairāk ietekmē orientācija uz kvantitāti vai kvalitāti. Apkopojot, visefektīvākie vadītāji bija orientēti uz daudzumu, nevis uz kvalitāti. Liela atšķirība? Abas grupas vēlas kvalitatīvu produktu, bet uz daudzumu orientētie vadītāji neizvēlas starp kvalitāti un kvantitāti – viņi vēlas abus.

Pašnovērtējumā mēs izmērījām arī līdera vēlamo tempu vai ātrumu. Uz kvalitāti orientēti vadītāji pārvietojās daudz lēnāk vai ātrāk. Kad cilvēks vēlas izvairīties no kļūdas, kādas izmaiņas viņi bieži izdara savā darba modelī? Viņi palēninās.

Novērojumi

  1. Ja jūs tiecaties pēc augstākā vadības amata, pārtrauciet domāt par kvalitāti un kvantitāti kā pretējiem viena un tā paša nepārtrauktības galiem. Tā vietā padomājiet par diviem atsevišķiem turpinājumiem. Organizācijām var būt augsta vai zema kvalitāte, tāpat kā tām var būt maza vai ļoti liela mēroga produkcija. Augstākā līmeņa vadītāji neuzskata par nepieciešamību izvēlēties vienu vai otru, bet saprot, ka ir iespējams abi.
  2. Visefektīvākie vadītāji katrā organizācijas līmenī mēdz būt orientēti uz kvantitāti, jo šķiet, ka viņi pilnīgāk saprot vajadzību pēc augstas kvalitātes un kvantitātes apvienojuma. Uz kvalitāti orientēti vadītāji parasti tiek uzskatīti par mazāk efektīviem, acīmredzot viņu šaurības dēļ. Turklāt, lai izvairītos no kļūdām, tām ir tendence palēnināties.
  3. Neuzņemieties, ka kvalitātes iegūšana prasa palēnināšanos. Lai nodrošinātu kvalitātes specifikāciju ievērošanu, pastāv arī citas metodes. Tās varētu ietvert neatkarīgas pārbaudes un paaugstinošas specifikācijas.
  4. Pakļaujiet vairāk vadītājus ērgļa acs skatienam. Kvalitātes nodrošināšanas dalībniekiem jāsaprot lēnas darbības izmaksas salīdzinājumā ar citu veidu atrašanu kvalitātes garantēšanai. Ražošanas vadītājiem ir viscerāli jāsaprot kļūdas un sāpes, kas saistītas ar kļūdu pieļaušanu vai kvalitātes nepilnībām. Boeing organizācija atklāja milzīgās izmaksas, kas saistītas ar vienu ražošanas un programmatūras kļūdu. Takata organizācija gan Japānā, gan Amerikas Savienotajās Valstīs iesniedza bankrotu sakarā ar kļūdainu gaisa spilvenu dizainu un ražošanu.

Secinājums:

Daudzums un kvalitāte nav kompromiss. Organizācijām jāizvēlas savs punkts par kvalitātes dimensiju un punkts par kvantitātes dimensiju. Costco ir organizācija, kas ir izvēlējusies savu pozīciju. Costco piegādātāji norāda, ka viņu specifikācijas ir visprasīgākās no visiem klientiem. Lai arī viņi ne vienmēr pārdod preces par viszemāko cenu, viņi lepojas, ka vienmēr ir konkurētspējīgi pēc klienta izmaksām. Tomēr viņi nav upurējuši savus meklējumus, lai palielinātu izplatīšanas mērogu. Viņu uzsvars uz kvantitāti ir otrs.