Korporatīvā pārvaldība un paplašināšanās



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Fotogrāfs: Andrew Harrer / Bloomberg& kopēt; 2019 Bloomberg Finance LP


Es šaubos, ka Yeats bija prātā mūsdienu notikumus, kad viņš iedomājās paplašināto ģimeni, bet viņam varētu būt arī. Jo varētu būt tā, ka viss patiešām sabrūk, centrs, iespējams, nav turēts, ka šķiņķis, šķiet, nevar dzirdēt slepkava. Laiks rādīs.

Plašsaziņas līdzekļos pastāvošs satricinājums aptver visas sociālās, politiskās un ekonomiskās sistēmas. Un tas viss ir ļoti nozīmīgs tirdzniecībai, un uz tām tiek aicinātas atbildēt ļoti nozīmīgā veidā.

Šādu ārkārtas svārstību, nenoteiktības un fermenta periodi ir ļoti reti. Pēdējo 25 gadu laikā ir tikai daži piemēri: Lielā recesija 2008. gadā; teroristu uzbrukumu un Enrona krāpšanas apvienojums 2001. gada beigās; un (iespējams) politiskā un ekonomiskā nenoteiktība pēc 2017. gada atklāšanas.

Katru no šiem apstākļiem raksturoja ārkārtas tirgus nemierīgums, sociālie nemieri un uzticības mazināšanās valsts iestādēm. Nevainīguma ceremoniju noslīka bailes no nākotnes notikumiem – satraucoša vide jebkuram uzņēmumam.

Tie paši elementi parādās mūsdienu nenoteiktības atmosfērā. Pašreizējā miasma ir visnozīmīgāk simbolizēta valdības slēgtajā režīmā, bet tā malodors turpinās. To var uztvert arī hipersaites, īpašā padomdevēja ziņojuma sagaidīšanas, lejupslīdes bailes, tirdzniecības konfliktu, nozīmīgu tirgus svārstību, inflācijas līmeņa un vairāk.

Tie ir uzņēmējdarbības apstākļi, kuros valdēm ir jābūt augstām, lai palīdzētu nodrošināt uzņēmuma misijas ilgtermiņa ilgtspēju. Valdes locekļiem tiek sagaidīts daudz lielāka iesaistīšanās gan attiecībā uz uzņēmuma lietām, gan vadības komandas portfeli.

Pelēkajai līnijai, kas atdala pārvaldības un vadības funkciju lomu, īslaicīgi jābūt vismaz caurspīdīgam, labākajā gadījumā pārredzamam. Direktoriem ir jāatstāj sols un jāpievienojas komandai uz lauka, ja tikai dažiem galvenajiem spēles veidiem.

Šāda iesaistīšanās var izpausties vairākos veidos. Pirmkārt, palielinot izpratni par satraucošajiem notikumiem un to ietekmi uz uzņēmumu, tā darbaspēku un klientiem. Otrkārt, pilnībā apzinoties vadības plānu. Treškārt, aktīvāk nekā parasti piedaloties valdes darbā un ideju un risinājumu veicināšanā. Ceturtkārt, turpinot koleģialitāti un augstākā līmeņa vadītāja atbalstu. Piektkārt, palielinot jutību pret notikumu ietekmi uz uzņēmuma darbaspēka kultūru.

Sestkārt, palielinot (sakārtotā veidā) direktoru piekļuvi vadošajiem vadītājiem, izņemot valdes sanāksmes. Septītkārt, pieprasot, lai vadība sniegtu valdei attiecīgu informāciju, kā arī padarītu kontekstu un skaidrojumus pieejamākus, ja valde var pieprasīt. Astotais, izmantojot valdes locekļu perspektīvu daudzveidību. Devītais, vajadzības gadījumā palielinot sanāksmju biežumu. Desmitā, iesaistoties atklātā sarunā par korporatīvo virzību ar galvenajām ieinteresētajām personām.

Šis aicinājums palielināt valdes iesaistīšanos pamatojas uz vairāk nekā tradicionāliem uzticības principiem. Kādā ziņā tas ir loģisks ESG koncepciju un korporatīvās pilsonības principu paplašinājums.

Korporatīvie vadītāji arvien vairāk apzinās problēmas, ar kurām saskaras uzņēmējdarbība pašreizējā situācijā. Daži, piemēram, Merck Kenneth Frazier, apskatiet to kā „iespēju palīdzēt pārvarēt dažus no šiem traucējumiem mūsu sabiedrībā.”

Martin Lipton ir atzīmēts, ka uzņēmumiem ir lietderīgs viedoklis, lai dalītos sabiedriskās politikas dialogā. Valdes var būt atbalstošas, sniedzot vadītājiem norādījumus par saistīto ziņojumapmaiņu un jebkādu konkrētu politisko darbību, nodrošinot, ka tie atbilst korporatīvajam biznesam un tā mērķiem.

Mums ir gan elastīga sabiedrība, gan ekonomika. Spēja izturēt krīzi un nestabilitāti, šķiet, ir iekļauta valsts struktūrā. Taču korporatīvie direktori nevar atļauties, lai notikumi notiktu. Viņu pienākumi korporatīvajām ieinteresētajām pusēm prasa, lai tie stāvētu ar vadību, kad tumsas piliens, sniedzot vadību un virzienu, bet nepārklājas. & nbsp; Pat ja anarhija nav gluži vēl brīva pasaulē.


">

Fotogrāfs: Andrew Harrer / Bloomberg© 2019 Bloomberg Finance LP


Es šaubos, ka Yeats bija prātā mūsdienu notikumus, kad viņš iedomājās paplašināto ģimeni, bet viņam varētu būt arī. Jo varētu būt tā, ka viss patiešām sabrūk, centrs, iespējams, nav turēts, ka šķiņķis, šķiet, nevar dzirdēt slepkava. Laiks rādīs.

Plašsaziņas līdzekļos pastāvošā satricinājums aptver visas sociālās, politiskās un ekonomiskās sistēmas. Un tas viss ir ļoti nozīmīgs tirdzniecībai, un uz tām tiek aicinātas atbildēt ļoti nozīmīgā veidā.

Šādas ārkārtas svārstības, nenoteiktība un fermentācija ir ārkārtīgi reti. Pēdējo 25 gadu laikā ir tikai daži piemēri: Lielā recesija 2008. gadā; teroristu uzbrukumu un Enrona krāpšanas apvienojums 2001. gada beigās; un (iespējams) politiskā un ekonomiskā nenoteiktība pēc 2017. gada atklāšanas.

Katru no šiem apstākļiem raksturoja ārkārtas tirgus nemierīgums, sociālie nemieri un uzticības mazināšanās valsts iestādēm. Nevainīguma ceremoniju noslīka bailes no nākotnes notikumiem – satraucoša vide jebkuram uzņēmumam.

Tie paši elementi parādās mūsdienu nenoteiktības atmosfērā. Pašreizējā miasma ir visnozīmīgāk simbolizēta valdības slēgtajā režīmā, bet tā malodors turpinās. To var uztvert arī hipersaites, īpašā padomdevēja ziņojuma sagaidīšanas, lejupslīdes bailes, tirdzniecības konfliktu, nozīmīgu tirgus svārstību, inflācijas līmeņa un vairāk.

Tie ir uzņēmējdarbības apstākļi, kuros valdēm ir jābūt augstām, lai palīdzētu nodrošināt uzņēmuma misijas ilgtermiņa ilgtspēju. Valdes locekļiem tiek sagaidīts daudz lielāka iesaistīšanās gan attiecībā uz uzņēmuma lietām, gan vadības komandas portfeli.

Pelēkajai līnijai, kas atdala pārvaldības un vadības funkciju lomu, īslaicīgi jābūt vismaz caurspīdīgam, labākajā gadījumā pārredzamam. Direktoriem ir jāatstāj sols un jāpievienojas komandai uz lauka, ja tikai dažiem galvenajiem spēles veidiem.

Šāda iesaistīšanās var izpausties vairākos veidos. Pirmkārt, palielinot izpratni par satraucošajiem notikumiem un to ietekmi uz uzņēmumu, tā darbaspēku un klientiem. Otrkārt, pilnībā apzinoties vadības plānu. Treškārt, aktīvāk nekā parasti piedaloties valdes darbā un ideju un risinājumu veicināšanā. Ceturtkārt, turpinot koleģialitāti un augstākā līmeņa vadītāja atbalstu. Piektkārt, palielinot jutību pret notikumu ietekmi uz uzņēmuma darbaspēka kultūru.

Sestkārt, palielinot (sakārtotā veidā) direktoru piekļuvi vadošajiem vadītājiem, izņemot valdes sanāksmes. Septītkārt, pieprasot, lai vadība sniegtu valdei attiecīgu informāciju, kā arī padarītu kontekstu un skaidrojumus pieejamākus, ja valde var pieprasīt. Astotais, izmantojot valdes locekļu perspektīvu daudzveidību. Devītais, vajadzības gadījumā palielinot sanāksmju biežumu. Desmitā, iesaistoties atklātā sarunā par korporatīvo virzību ar galvenajām ieinteresētajām personām.

Šis aicinājums palielināt valdes iesaistīšanos pamatojas uz vairāk nekā tradicionāliem uzticības principiem. Kādā ziņā tas ir loģisks ESG koncepciju un korporatīvās pilsonības principu paplašinājums.

Korporatīvie vadītāji arvien vairāk apzinās problēmas, ar kurām saskaras uzņēmējdarbība pašreizējā situācijā. Daži, piemēram, Merck Kenneth Frazier, uzskata to par „iespēju palīdzēt pārvarēt dažus no šiem traucējumiem mūsu sabiedrībā.”

Kā atzīmēja Martin Lipton, uzņēmumiem ir lietderīgs viedoklis, lai dalītos sabiedriskās politikas dialogā. Valdes var būt atbalstošas, sniedzot vadītājiem norādījumus par saistīto ziņojumapmaiņu un jebkādu konkrētu politisko darbību, nodrošinot, ka tie atbilst korporatīvajam biznesam un tā mērķiem.

Mums ir gan elastīga sabiedrība, gan ekonomika. Spēja izturēt krīzi un nestabilitāti, šķiet, ir iekļauta valsts struktūrā. Taču korporatīvie direktori nevar atļauties, lai notikumi notiktu. Viņu pienākumi korporatīvajām ieinteresētajām pusēm prasa, lai tie stāvētu ar vadību, kad tumsas piliens, sniedzot vadību un virzienu, bet nepārklājas. Pat ja anarhija nav gluži vēl brīva pasaulē.