Uzņēmumiem jāzina darbinieku apgrozījuma dolāru izmaksas



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Shutterstock

Es piemetu acis, kad dzirdēju, ka uzņēmumam jāzina darbinieku mainības izmaksas. Labi, es domāju, ka konkrētam biznesam izmaksas ir 14,3 miljoni USD. Ko gan kāds varētu darīt ar šo skaitli?

Ekonomists vēlas kaut ko mazliet savādāku: Cik palielinātu izmaksas, ja apgrozījums pasliktinātos par vienu procentpunktu gadā? Cik samazinātos izmaksas, ja apgrozījums tiktu uzlabots par vienu procentpunktu? Tagad mums ir dati par peļņu maksimizējošu lēmumu: cik ir vērts tērēt, lai uzlabotu apgrozījumu?

Apgrozījums parasti tiek uzskatīts par sliktu, bet McDonalds ir izveidojis biznesu ar lielu darbinieku mainību. Viņi ir optimizējuši savas sistēmas, lai apmācītu darbiniekus darīt labu darbu un pēc tam aiziet mazāk nekā gada laikā.

Tomēr liels apgrozījums nav pareizais lēmums katram uzņēmumam. Costco uzskata, ka tā zemā darbinieku mainība ir liels ieguvums.

Neatkarīgi no tā, kāda stratēģija tiek īstenota uzņēmumā, tai vienmēr jāmeklē lēti veidi, kā uzlabot apgrozījumu. Paņemiet vietējo McDonalds, labi apmācot darbiniekus. Persona, kurai darbs ir seši mēneši, joprojām ir produktīvāka nekā kāds ir pirmais darba mēnesis. Ja McDonald’s var iegūt vēl vienu mēnesi no saviem darbiniekiem pirms aiziešanas, tad produktivitātes atšķirība ir milzīga.

Darbinieku noturēšanas uzlabošanas atslēga ir apgrozījuma izmaksu zināšana. Pirms sākt lielas programmas vai pat mazas programmas, ir vērts zināt, cik liels ieguvums no tā tiks iegūts. Šīm izmaksu tāmēm jāpieder operāciju vadītājiem un finansēm. Operācijas cilvēki ieviesīs izmaiņas pirmā līmeņa uzraudzībā, kas nesīs rezultātus. Lai viņus motivētu, izmaksām jābūt tādām, kuras viņi ir strādājuši, lai saprastu, nevis skaitļiem, ko viņiem piešķīruši nepiederošie. Finanšu darbiniekiem ir jātic skaitļiem un jāatbalsta naudas tērēšana, kas ietaupīs vēl vairāk naudas apgrozījuma izmaksās.

Darbinieku mainība nav tikai cilvēkresursu nodaļas problēma. Darbības vienības izjūt apgrozījuma sāpes produktivitātes, produktu kvalitātes un klientu apkalpošanas jomā. Bet aprēķini ir sarežģīti, tāpēc finanšu personāls, iespējams, ir viskvalificētākais. Es iesaku komandu, kurā ir cilvēki no personāla, finanšu un operācijām. Gadījumos, kad tiek nodarbināti daudzi citi cilvēki, piemēram, varbūt tirdzniecības nodaļa, kādam, kas pārzina šīs darbības, būtu jāpiešķir pūles.

Cilvēkresursu izmaksas ir aisberga redzamā daļa, tāpēc vispirms palūkosimies uz tām. Kad darbinieks aiziet, notiek izbraukšanas intervija un izbeigšanas apstrāde, ieskaitot datus, kas jāievada pabalstu sistēmā.

Pēc tam atvērto pozīciju var izsludināt, atsākt pārskatīšanu un organizēt intervijas. Kopā ar nomas vadītāju HR var izstrādāt piedāvājumu. HR vai apmācības nodaļa var vadīt orientēšanās apmācību, kā arī uzņemšanu pabalstu programmās. Pagaidām šīs izmaksas var novērtēt diezgan viegli, it īpaši, ja nav gaidāma precīza atbilde uz santīmu.

Lielāka aisberga daļa atrodas ārpus HR, darba vienībās, kur jaunais darbinieks nolaidīsies.

Tomēr, pirms tiek pieņemts darbā jaunais darbinieks, atvērto amatu, iespējams, nodrošinās citi darbinieki, novirzot viņu no regulārā darba vai pieprasot virsstundas. Vai arī darbība vienkārši netiek veikta. Ja tā ir pārdošanas pozīcija, tas ir tiešs trāpījums augšējai līnijai. Arī ilgāks produktu sagatavošanās laiks varētu būt dārgs. Nelielas stresa situācijas ietekmē darbinieki, kas atrodas netālu no vakantajām vietām.

Kad jaunais strādnieks tiks pieņemts darbā, notiks apmācība darba vietā. Vadītājs pavadīs laiku, vadot un uzraugot jauno cilvēku. Līdzstrādnieki, iespējams, palīdzēs, atbildot uz jautājumiem, pazeminot viņu pašu produktivitāti. Un jaunā strādnieka produktivitāte – gan izlaide, gan kvalitāte – gandrīz vienmēr būs zemāka nekā pieredzējušiem darbiniekiem. Izmērīt šīs izmaksas ir grūti, taču gudrs analītiķis nāks klajā ar aptuvenām aplēsēm. Negaidiet pilnību un nepiešķiriet uzdevumam cilvēku, kurš ir pārāk precīzs – tas vienkārši nav iespējams.

Domājot par šīm izmaksām – produktivitāti, jaunu darbinieku uzraudzību un kvalitātes uzturēšanu -, tiek norādīts uz operāciju nozīmīgumu cilvēkiem. Analīzes sarežģītība norāda uz labu finanšu analītiķi komandā.

Ir pieejami aprēķini, kas varētu noteikt 50 procentus no algas sākuma līmeņa pozīcijas apgrozījumam; vidējs līmenis – 125 procenti no algas; un vecākais izpilddirektors, kas pārsniedz 200 procentus no algas. Ir arī kalkulatori, kurus varat atrast tiešsaistē, lai palīdzētu jums aritmētikā, ieskaitot labi zināmos Bliss-Gately izklājlapa.

Lai arī jūs paši novērtējat savas izmaksas, ir obligāti, lai gan operācijas, gan finanses piesaistītu tāmi. Viņiem jātic, ka tas ir reāli. Darbiniekiem zemāka produktivitāte un augstākas uzraudzības izmaksas tieši ietekmē viņu sniegumu. Finanšu cilvēki neveicīs lētus darbinieku noturēšanas centienus, kad būs redzējuši reālos dolārus un centus par darbinieku mainības izmaksām.

">

Es piemetu acis, kad dzirdēju, ka uzņēmumam jāzina darbinieku mainības izmaksas. Labi, es domāju, ka konkrētam biznesam izmaksas ir 14,3 miljoni USD. Ko gan kāds varētu darīt ar šo skaitli?

Ekonomists vēlas kaut ko mazliet savādāku: Cik palielinātu izmaksas, ja apgrozījums pasliktinātos par vienu procentpunktu gadā? Cik samazinātos izmaksas, ja apgrozījums tiktu uzlabots par vienu procentpunktu? Tagad mums ir dati par peļņu maksimizējošu lēmumu: cik ir vērts tērēt, lai uzlabotu apgrozījumu?

Apgrozījums parasti tiek uzskatīts par sliktu, bet McDonalds ir izveidojis biznesu ar lielu darbinieku mainību. Viņi ir optimizējuši savas sistēmas, lai apmācītu darbiniekus darīt labu darbu un pēc tam aiziet mazāk nekā gada laikā.

Tomēr liels apgrozījums nav pareizais lēmums katram uzņēmumam. Costco uzskata, ka tā zemā darbinieku mainība ir liels ieguvums.

Neatkarīgi no tā, kāda stratēģija tiek īstenota uzņēmumā, tai vienmēr jāmeklē lēti veidi, kā uzlabot apgrozījumu. Paņemiet vietējo McDonalds, labi apmācot darbiniekus. Persona, kurai darbs ir seši mēneši, joprojām ir produktīvāka nekā kāds ir pirmais darba mēnesis. Ja McDonald’s var iegūt vēl vienu mēnesi no saviem darbiniekiem pirms aiziešanas, tad produktivitātes atšķirība ir milzīga.

Darbinieku noturēšanas uzlabošanas atslēga ir apgrozījuma izmaksu zināšana. Pirms sākt lielas programmas vai pat mazas programmas, ir vērts zināt, cik liels ieguvums no tā tiks iegūts. Šīm izmaksu tāmēm jāpieder operāciju vadītājiem un finansēm. Operācijas cilvēki ieviesīs izmaiņas pirmā līmeņa uzraudzībā, kas nesīs rezultātus. Lai viņus motivētu, izmaksām jābūt tādām, kuras viņi ir strādājuši, lai saprastu, nevis skaitļiem, ko viņiem piešķīruši nepiederošie. Finanšu darbiniekiem ir jātic skaitļiem un jāatbalsta naudas tērēšana, kas ietaupīs vēl vairāk naudas apgrozījuma izmaksās.

Darbinieku mainība nav tikai cilvēkresursu nodaļas problēma. Darbības vienības izjūt apgrozījuma sāpes produktivitātes, produktu kvalitātes un klientu apkalpošanas jomā. Bet aprēķini ir sarežģīti, tāpēc finanšu personāls, iespējams, ir viskvalificētākais. Es iesaku komandu, kurā ir cilvēki no personāla, finanšu un operācijām. Gadījumos, kad tiek nodarbināti daudzi citi cilvēki, piemēram, varbūt tirdzniecības nodaļa, kādam, kas pārzina šīs darbības, būtu jāpiešķir pūles.

Cilvēkresursu izmaksas ir aisberga redzamā daļa, tāpēc vispirms palūkosimies uz tām. Kad darbinieks aiziet, notiek izbraukšanas intervija un izbeigšanas apstrāde, ieskaitot datus, kas jāievada pabalstu sistēmā.

Pēc tam atvērto pozīciju var izsludināt, atsākt pārskatīšanu un organizēt intervijas. Kopā ar nomas vadītāju HR var izstrādāt piedāvājumu. HR vai apmācības nodaļa var vadīt orientēšanās apmācību, kā arī uzņemšanu pabalstu programmās. Pagaidām šīs izmaksas var novērtēt diezgan viegli, it īpaši, ja nav gaidāma precīza atbilde uz santīmu.

Lielāka aisberga daļa atrodas ārpus HR, darba vienībās, kur jaunais darbinieks nolaidīsies.

Tomēr, pirms tiek pieņemts darbā jaunais darbinieks, atvērto amatu, iespējams, nodrošinās citi darbinieki, novirzot viņu no regulārā darba vai pieprasot virsstundas. Vai arī darbība vienkārši netiek veikta. Ja tā ir pārdošanas pozīcija, tas ir tiešs trāpījums augšējai līnijai. Arī ilgāks produktu sagatavošanās laiks varētu būt dārgs. Nelielas stresa situācijas ietekmē darbinieki, kas atrodas netālu no vakantajām vietām.

Kad jaunais strādnieks tiks pieņemts darbā, notiks apmācība darba vietā. Vadītājs pavadīs laiku, vadot un uzraugot jauno cilvēku. Līdzstrādnieki, iespējams, palīdzēs, atbildot uz jautājumiem, pazeminot viņu pašu produktivitāti. Un jaunā strādnieka produktivitāte – gan izlaide, gan kvalitāte – gandrīz vienmēr būs zemāka nekā pieredzējušiem darbiniekiem. Izmērīt šīs izmaksas ir grūti, taču gudrs analītiķis nāks klajā ar aptuvenām aplēsēm. Negaidiet pilnību un nepiešķiriet uzdevumam cilvēku, kurš ir pārāk precīzs – tas vienkārši nav iespējams.

Domājot par šīm izmaksām – produktivitāti, jaunu darbinieku uzraudzību un kvalitātes uzturēšanu -, tiek norādīts uz operāciju nozīmīgumu cilvēkiem. Analīzes sarežģītība norāda uz labu finanšu analītiķi komandā.

Ir pieejami aprēķini, kas varētu noteikt 50 procentus no algas sākuma līmeņa pozīcijas apgrozījumam; vidējs līmenis – 125 procenti no algas; un vecākais izpilddirektors, kas pārsniedz 200 procentus no algas. Ir arī kalkulatori, kurus varat atrast tiešsaistē, lai palīdzētu jums aritmētikas jomā, ieskaitot labi zināmo izklājlapu Bliss-Gately.

Lai arī jūs paši novērtējat savas izmaksas, ir obligāti, lai gan operācijas, gan finanses piesaistītu tāmi. Viņiem jātic, ka tas ir reāli. Darbiniekiem zemāka produktivitāte un augstākas uzraudzības izmaksas tieši ietekmē viņu sniegumu. Finanšu cilvēki neveicīs lētus darbinieku noturēšanas centienus, kad būs redzējuši reālos dolārus un centus par darbinieku mainības izmaksām.